David Wyndham 探讨一个公司如何把其航空资产从老板的特殊利益转变为公司的商业利器。
改变不可避免。无论成长还是衰败，改变在自然界和商业中无所不在。航空部门如果集成在公司的企业结构中，那么它可以与时俱进地适应公司的变革。但如果公务航空只是作为公司的一项副业，属于公司日常运营之外的特殊利益，那么航空部门也许不能适应变化并为股东谋利。
我们见过一些公司的航空部门是由CEO亲手创建，并经常服务于他/她的专门用途。这种领导曾是驱动增长的强大力量，飞机也曾得到有效利用。同时，飞机也提高了CEO和其家人的个人生活质量。
公务机与这个特定的个人紧密联系起来，而不是和这个公司。当这位CEO离任时，新任CEO却看不到公务机的价值。整个公司当然也无法看到其价值。新任CEO和员工将飞行部门当作是让人回想起前任CEO的事物（美好的或者不好的回忆）。如果必须改变什么的话，那么需要离开的就是这架飞机。
服务部门
公司飞行部门善于为其主人提供称心服务。当主人仅仅是个人时，该部门可能满足于享受其所处的特殊地位，而不以一个正常的商业部门参与公司运行。倘若一个企业强悍的CEO兼创始人离任时没有塑造好企业文化，并创建好支持公司持续发展所需的知识，企业会因此陷入困境。同样，如果一个飞行部门只是服务于个人而非公司整体，它有可能因为CEO的离任而消失。
一个公司如何才能使飞机完成情感上和行政上的转变，从“老板的特殊利益”到服务整个公司的“商业工具”？怎样才能使飞机不因其主要使用者的变动而被弃用？
即使公司飞机是为CEO的特殊利益服务，飞行部门使CEO更有效利用时间，也是在为公司显著增加价值。CEO更替并非一定要出售前任的特殊利益。但这意味着董事们需要认识到准备进行领导层变换时可能要有一个转变过程。
有些方法在飞行部门很小或飞机未被充分利用时是有效的，但在下一阶段对股东而言未必是最好的。调整公务航空的使用需要考虑飞行部门在公司结构中是如何组织和管理的。
转变
第一步：飞行部门需要和其它商业部门一样融入公司结构中。除了在一些可能存在但难以想象的特殊情况，公务航空不应该成为有秘密预算的“特种兵”，存在于正常的公司架构之外。除了诱导滥用飞机，秘密运营也不利于公司或股东。飞行部门和公司的其它商业部门一样，需要遵守报告和预算的规则及流程。它的任务和职责要有明文规定，针对它的绩效评估也是必须的。
飞行部门的使命应与公司的使命一致。如果公司的使命发生改变，航空部门必须能够调整适应，服务好公司的股东。这一转变可能意味着增加飞机，或者在境遇不佳时进行精简。公司的使命驱动着飞行部门的使命，而飞行部门的使命决定了对飞机的要求。如果这个要求有明确记录并传达给董事会，那么公司为什么拥有飞机的问题也不言自明了。
第二步：飞行部门需要未雨绸缪。这不仅是出于预算的考虑，也是一个策略方案。飞行部门应该了解公司的目标，并做好计划以支持这些目标。
飞行部门应该知道它服务的是公司的需要而非特殊的个人。它需要持续监控合适的绩效评估方法，其中或许也包括外部基准。飞行部门需要获得支持以不断发展，实现卓越的成本效益和任务效率。
第三步：航空部门的经理需要提高自身的管理能力。当购置新飞机时，显然飞行员和维护团队都要进行设备培训。同样，航空管理团队也需要培训。
运营一架为个人服务的飞机与管理多架飞机、承担不断扩展的公司责任有巨大区别。大多数航空管理者是资深飞行员或维修技师出身的。随着飞行部门职责改变和提升，这些管理者或许需要更多的进修和支持。
同等标准
董事们在衡量如何最佳使用航空资产时，需要确保以同经营其他业务部门一样的专业性和衡量标准来经营这些资产。
只有有效地应用于公司服务中，公务机才会成为公司的特殊工具，为企业的未来成功做出切实贡献。
