如果没有进行全面分析就说“无法证明使用公务航空能够省钱”，这会暴露您从根本上误解了公司的核心业务、增长策略、企业文化以及最关键资源的应用方式。这就像告诉一个社区它无法支付消防车费用，因为消防车每走一英里就会花费很多钱。
您的企业所执行的策略可能是“控制成本，创造收入”，这说明您把收入视为成功是以重要标准，而深化市场渗透、市场开发以及拓宽产品和服务线对实现您的目标来说至关重要。
这些成果取决于公司核心管理层的领导力、指导力以及影响力。将这些核心人物更快、更频繁地运送至更多地方将缩短您的业务周期，并将大幅提高公司收入，这必将得到整个组织内部自上至下的理解与支持。不要对这种支持的来源感到吃惊。如果您的目标是增长，那么公务航空就是您的理想交通工具。
几年前，我在乘坐飞机的途中遇到了通用汽车 (GM) 主席，而坐在我旁边的是一位身着 GM 外套的与主席先生同行的乘客。我问他是做什么工作的。他说他在汽车大灯厂工作，正前往密歇根底特律为一款正在开发中的汽车取回新设计样品。我问他是否知道 GM 拥有公务机。他说知道，他在其它工厂工作时曾经坐过 GM 的专机。
我问他对公司的公务机怎么看。他迅速回答说：“我很高兴他们能使用公务机，这些人坐专机的次数越多，他们达成的交易就越多，我们就能够制造出更多的汽车与卡车。”
他清楚的理解 GM为何要使用公务航空。给我印象最深的是：他是一名工会代表。
今天我正为一家国际投资银行的项目而奔波，即使他们已经是公务机的长期用户，但仍要求对其顶级领导团队的航空旅行方案进行“全新”分析。他们的业务横跨四个大洲。如同多数建立与扶植战略联盟与市场的公司一样，首席执行官 (CEO) 直接参与每笔交易。换句话说，他们的 CEO 对创收起着关键作用。
如同多数财务高管一样，首席财务官 (CFO) 能够看到节约带来的优势。毕竟，理论上讲，所节约的每一美元都会作为递增利润直接进入公司账户。
当然，情况并非如此。如果节省下来的资金并未投资在公务航空上，则在某种程度上会被客机机票、酒店以及其它增加的费用成本所抵消。但是，此 CEO 与 CFO 还必须考虑两项相对隐性的成本：时间的经济成本以及失去机遇的无形成本。
失去的时间与机会
很容易计算 CEO 时间的经济成本：如果一位CEO年薪 500 万美元（远低于《财富》500 强 CEO 的平均薪资水平），每周工作 50 小时，那么他每小时的价值为 2,000 多美元。
保守估计，乘坐公务航空进行门到门旅行时，每段国内航程的飞行时间要比乘坐客机节省约三小时，每段国际航程的飞行时间则可比乘坐客机节省约四小时。在这种特定情况下，仅 CEO 换乘客机进行跨国和跨洲旅行这一项，他每年的工作时间就将额外增加 220 小时的飞行时间。这相当于花费四周多的高效工作时间用于办理登机、安检、转机、海关通关、领取行李以及额外搭乘地面交通工具（商业机场的位置总是不如私人机场能够方便抵达会议现场）。
这其中并没有考虑飞行途中由于客机上缺少私密性以及工作环境效果不佳而造成工作效率下降或无法工作的情况。
高管额外增加的 220 小时旅行时间将使公司损失超过 400,000 美元。其中不包括同行同事产生的并行成本或约 25% 的航班都会出现的意外晚点情况。显然，乘坐民航班机节省下的“净费用”大大低于其最初费用。
意外结果
使 CEO 放弃公务航空而选择民航客机还会招致一些意外结果。现在，CEO 将花费 9% 的时间（220 小时除以 2,500 小时）用于登机和下机，而不是用于工作。由于高管的时间是有限的（没有更多的可用时间），这相当于使得 CEO 的工作效率降低了 9%。
最终，必将付出代价！对公司的终极影响是达成的交易更少，而达成交易的时间周期则会更长。当面对这个问题时，多数高管坦率承认他们希望减少旅行和参加会议的次数。
然而，公司会为此付出的代价，显然不仅仅体现在乘坐客机出行与使用公务航空出行之间的成本差别。
从经济上讲，可以把公务机比作您公司的消防车。这需要“消防员”（企业高管）通过创造新的增长来为企业发展助力，或前往遥远的地方扑灭危及公司的“大火”(突发危机)。无论哪种情况，难道您不打算为“消防员”配置消防车，而是让他们赶公交车去灭火？
因此，使用公务航空合情合理。
